イノベーション創出とデザイン思考

ビジネスモデルにイノベーションを起こす

Topic 24 ３対３３の法則 モノではなくコトを売る

ビジネスで提供する価値は５つに分類することができます。
 
・機能価値
　サービスやプロダクツが提供する機能そのものから感じる価値
・金銭価値
　宝石、貴金属のような高価な物品の所有やお買い得感のような金銭的に感じる価値
・利便価値
　コスト(お金・時間・手間)を軽減できたときに感じる価値
・体験価値
　感動、感激、満足、信頼といった心理的に感じる価値
・象徴価値
　ブランド品や好きなキャラクターグッズを所有することに感じる優越感、満足感
　会員制のようなステータスに感じる価値
　
もっとシンプルな分類としては、機能的価値と情緒的価値に分ける方法があります。
機能的価値は、前述した機能価値と同じと捉えることができます。
一方で、情緒的価値は、サービスの利用やプロダクツの使用による感情や気持ちです。
ここで、情緒的価値に対して、いかにポジティブな感情や気持ちを持ってもらえるかが重要なのです。
情緒的価値が良くも悪くも口コミにつながるのです。
悪いうわさは良いうわさの１０倍広がるとも言われます。
「３対３３の法則」と言われるものです。
良いうわさを３人にするとすれば、悪いうわさは３３人にすると言うのです。
情緒的価値がいけてないと強いストレスを感じるので、そのストレスのはけ口がうわさ話になるわけです。
 
機能的価値をモノ、情緒的価値をコトと置き換えることができます。
カフェであればコーヒーが「モノ」、カフェで過ごす時間が「コト」です。いかに快適な「場」を提供するかですね。
 
モノではなくコトなのです。

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Topic 23 外部環境の変化を問題にしていませんか？

例えば、少子高齢化によって、若い人向けのプロダクツの売り上げが落ちているとします。
少子高齢化は外部環境です。
マクロ経済の観点からは問題かも知れませんが、自社でどうにかできることではないです。
問題なのは売り上げが落ちていることです。
この場合では、望ましい姿は売り上げを回復することです。
現状と望ましい姿とのギャップを克服することを問題定義とします。
 
一般化すると、問題なのは外部環境の変化ではなく、外部環境の変化に対応ができていないことなのです。
その問題を克服して望ましい姿にすることを問題定義として定める必要があるのです。
 
「難しいのは、市場が変化しているにもかかわらず、社内の人間が変われないこと」
Harvard Business Review

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Topic 22 ビジネスモデルキャンバスはデザイン思考で使うツールなのですか？

「ビジネスモデルキャンバスはデザイン思考で使うツールなのですか？」と聞かれることがよくあります。
その問いかけに対しては、「はい、そうです」と答えます。
ビジネスモデルキャンバスはデザイン思考に欠かせないツールのひとつです。
 
ビジネスモデルキャンバスに限らず、様々な方の知恵によって開発されたツール類が多々あります。デザイン思考でよく使われている共感マップもそうですし、古典的なフレームワークであるSWOTや３Cなどなど挙げるときりがないです。
筆者は、ありがたくビジネスで活用させて頂いているひとりです。
 
どんなツールであれ、手法であれ、デザイン思考で使いこなすことが出来れば、デザイン思考で使うツールや手法になり得るということです。
ただ、デザイン思考に向いているか、向いていないかはあると思います。
ビジネスモデルキャンバスを使ったからと言って必ずしもデザイン思考になるわけではないです。ビジネスモデルキャンバスは分析ツールとしても使えます。
 
ビジネスモデルキャンバスを考案されたアレックス・オスターワルダー氏の来日公演の言葉です。
ビジネスパーソンには、「手術を行う外科医のような視点」が必要とのことです。
今のタイミングでどう処置するのが最善なのかを迅速かつ的確に判断して、最適なツールをどう使うかなのです。

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Topic 21 遊び心があればアイデアは無限大　IKEAの「Cook this Page」

IKEAのクッキングペーパー「Cook this Page」は、所定の場所に食材を乗せて、丸めてオーブンに入れれば美味しそうな料理ができてしまうのです。
調味料の分量を量らなくとも乗せるだけです。
料理が苦手な人、料理にかける時間がない人、家事をしない旦那さんに料理を手伝って欲しい人などなど多くの人のニーズに応えてくれそうです。
ホームパーティのグッズとしても楽しめそうです。
遊び心があればアイデアは無限大に広がります。
実現可能性はさておきます。
 
思わず、楽しい！欲しい！となってしまうアイデアを出すことです。
直感的に、楽しい！欲しい！となってしまうアイデアを出すことです。
 
そしてアイデアのテストを繰り返すのです。
これがデザイン思考のやり方です。
 

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Topic 20 5W1Hを使いこなす、「なぜ」をリフレーミングして顧客の状況(コンテキスト)を理解する

「なぜ」は5W1H「What」「Who」「When」「Where」「Why」「How」の中で異質な存在です。
なぜ？と問われると論理的な思考が必要となるからです。一方で、その他の4W1Hは論理的な思考がなくとも答えることができます。
なぜ？なぜ？と繰り返して物事の根本的なところに迫るのは、トヨタ生産方式の一環として有名です。
自問自答で「なぜ」を繰り返すならともかく、他人に「なぜ」「なぜ」と問いかけるのは、論理的な思考を強いることになり、想像以上に負担をかけることになります。
 
事務所を借りたいニーズがあるとします。
どうして事務所を借りたいのか？と「なぜ」「なぜ」と繰り返すと事務所を借りたいニーズの根本的なところに迫ることは可能でしょうが、ここで、「なぜ」をリフレーミングしてみます。
 
「What」　事務所でどんな仕事をしたいのか？
「Who」　 誰と仕事をしたいのか？
「When」　いつまでに事務所を借りたいのか？
「Where」 どこに事務所を借りたいのか？
「How」　 どのように借りたいのか？
 
ニーズの本質を知るには、どんな状況にあるのか、コンテキスト(context)を知ることが必要です。
状況によっては、事務所と言っても、コワーキングスペースが最適かも知れないのです。
 
自社のお客さんのペルソナとなる人は、どんな状況にあるのか「なぜ」をリフレーミングして発想するのは有効な手段です。
お客さんに問いかけるときも「なぜ」「なぜ」と問いかけるのではなく、「なぜ」をリフレーミングして必要な情報を聞き出してみてはどうでしょうか。
 
参考文献「いい質問」が人を動かす 谷原誠(著)

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Topic 19 他人のアイデアをヒントにする

フリマアプリ「メルカリ」が注目を集めています。
フリーマーケット、売りたい人と買いたい人のマッチングをすること自体は新しいことではないです。どこにでもあるような話しです。
新しくないからいけてないと言うことではないです。
ビジネスモデルにはパターンがある。ビジネスモデルは転用可能と言われます。その象徴と言うことです。
既存のビジネスモデルでも、いかようにして実装するのかがポイントなのです。
 
「メルカリ」は、簡単で手軽なところがうけているのでしょうか。
動画をライブストリーミングすることでコミュニケーションをとりながら商品を売買できるライブフリマ機能をリリースしたりとますます注目を集めそうです。
 
スティーブ・ジョブズは「優れた芸術家は真似をする。偉大な芸術家は盗む」のフレーズをよく引用したそうです。
他人のアイデアをヒントに新しいサービスやプロダクツのアイデアを発想するのも発想法として有用なのです。
 
昨今、シェアリング・エコノミーがブームになっています。
シェアリング・エコノミーを実現する様々なサービスが生まれています。
スマホの普及で、On-Demand による即時対応が可能な環境があることを活用して、個人が保有する有形資産、無形資産の貸出しを仲介するサービスであることは、どれも同じです。

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Topic 18 あれこれと考えるよりは一歩を踏み出してみる

イノベーションには２種類あります。
・エボリューション 進化
・レボリューション 革新的
 
おおよそエボリューションによって、より素晴らしいデザインが生まれています。
デザインとテストの繰り返しによって、お客さんからより高い満足度を得られるようにするのです。
テストをしてより良い部分はそのままとし、改善の余地があるところを改善することの繰り返しです。
目隠しした状態での山登りで一歩を踏み出して高い方向に行けば進み、低い方に進めば方向転換をして修正するようなイメージです。
これを繰り返しながら頂上を目指すのです。
コンピュータのアルゴリズムの「山登り法」とも呼ばれるものです。
この方向転換のことをピボットと言います。バスケットボールで軸足を中心として回転するプレイの意味として使われています。
 
改善の余地、言い換えれば現況の問題を発見し、修正することを繰り返して、より良いサービスやプロダクツの発想に結びつけるのです。
うまくいかなかったとしても、そこから修正をすれば良いのです。
デザイン思考ではうまくいかないことを許容するのです。
見つかった問題は改善のチャンスとリフレーミングします。
 
参考文献 誰のためのデザイン？  D.A.ノーマン

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Topic 17 計量カップの目盛りは横から見るという呪縛

料理のときに使う計量カップの目盛りは横から読むものだと思っていませんでしょうか？
それでは、計量カップの目盛りを読むときに腰をかがめる行為が必要となります。
上から目盛りを読むことが出来れば、腰をかがめる行為をしなくて済みます。
腰をかがめる行為は無駄な行為です。無い方が嬉しい行為です。
そこで上からでも目盛りが読める計量カップがあります。
計量カップのエボリューション(進化)です。
 
どうしたら、人に無理のない行為とすることができるのか？
どうしたら、人に優しいサービスやプロダクツになり得るのか？
エボリューション(進化)を起こすためのヒントになる問いかけです。

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Topic 16 全てが実験、全てが学びのチャンス

サービスやプロダクツに欠点があるにも関わらず、そういうものだと決め込んでしまっていませんか？
あるいは、お客さんのせいにしてしまっていませんか？
そもそも欠点に気がついていないのかもしれません。
欠点に気がつくには、ありのままのお客さんの行動や発言をよく知ることです。
お客さんに対して高い関心を持つことです。
 
デザイン思考では、サービスやプロダクツをお客さんに提供することも実験と捉え、学びの場とします。
サービスやプロダクツを利用しているお客さんを観察することで新たな気づきを得るのです。

世の中には、サービスもプロダクツもあふれています。
常にイノベーションを続けなければ、他のもっと良いサービスやプロダクツを見つけたお客さんは、そちらのサービスやプロダクツに気持ちを移してしまいます。

イノベーションには２種類あります。
・エボリューション 進化
・レボリューション 革新的

なにもスティーブ・ジョブズのように革新的なことをする必要はありません。
進化し続けることです。

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Topic 15 スターバックスはいったいどんなニーズに応えているのか？

日本版顧客満足度指数で、スターバックスの顧客満足がランク外になってしまったのことです。
スターバックスの価値提案を一言で表現して下さいと言われたら、どう答えるでしょうか？
筆者は「サードプレイスの提供」と答えます。
 
ファーストプレイスが自宅、セカンドプレイスが職場、サードプレイスはとっておきの空間と言ったところでしょうか。
そもそもカフェには「場」を提供することに一義的な価値があります。
それは、銀座にある老舗の喫茶店であっても同じです。
 
その「場」の利用目的は、人それぞれの状況によりけりです。
「場」として利用して、やり遂げたいことがあるのです。言い換えれば、そのやり遂げたいことがニーズであり、そのニーズに応えるためにカフェが「場」を提供しているのです。
ニーズに応える「場」を提供できていないから顧客満足度が下がっているのでしょう。
スターバックスは、それ相応に高値の割に客の回転率を狙っていると感じることがあります。そんなことも、顧客満足度を下げている原因だと思われます。
 
飲食店は他店と比較されます。
スターバックス以外にも快適な「場」を提供するカフェがあれば、相対的な比較によって、顧客満足度のランクが下がります。
 
いたってシンプルなことです。
スターバックスが選ばれる理由は何ですか？
自社のサービスやプロダクツが選ばれる理由は何ですか？
デザイン思考においても根源的な問いかけです。
その理由がなければ、消費者から見放されてしまうのです。

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Topic 14 ＱＢハウスは単なる価格競争をしているわけではない

ＱＢハウスは、日常の中のすき間時間にコストをかけず、整髪をしたい人にターゲットを絞って、潜在的な需要を掘り起こすことに成功しています。
一般的な理髪店が提供しているサービスの全てを提供するのではなく、ヘアカットのみに絞ることで税抜き１０００円を実現しています。
このように本来セットで提供しているサービスのある部分のみをサービスとして提供するビジネスモデルのことを「アンバンドリング」と言います。
その分、自社の活動範囲が限定的となるのでコストが削減できます。ＬＣＣのビジネスモデルもこれにあたります。
 
また、エアーウォッシャーという水を使わない設備で髪くずを取り払うので、髪を濡らさずに済み、整髪にかかる時間を大幅に短縮することを実現しています。
それまでにない打つ手を出したＱＢハウスは正しく差別化していると言えます。
さらに、シャンプー・ヘアートリートメントをしないので、水回りの設備を必要としないのです。
水回りの設備がないということは、初期投資にかかるキャッシュアウトを大幅に小さくすることができるので、低コストでのサービス提供が可能となります。
ＱＢハウスは、コモディティ化が進んでいる理髪店業界において、新たな市場を創造しています。
このようなビジネスのやり方をブルーオーシャン戦略と言います。
ブルーオーシャン戦略には、差別化と低コスト化を両立して、利益の獲得に結びつけることにも特徴があります。
 
多くの人に整髪に対してコスト(お金、時間、手間)をかけたくないというニーズがあると言うのは、言い換えれば、不本意ながらも必要以上にコストをかけざるを得ないと、多くの人が不満に思っていたと言うことです。
 
このように理髪店を利用する人が不満に思っていることに気がつくには、理髪店を利用する人に対して、Empathize(共感)する必要があるのです。

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Topic 13 優れたサービスかどうかを見極めるシンプルな問いかけ

「発想する会社! ― 世界最高のデザイン・ファームIDEOに学ぶイノベーションの技法」という書籍に次のような問いかけが記されています。
 
誰があなたを単なる業務の対象としてではなく、人間として扱うだろうか？
誰があなたの時間を自分の組織よりも重んじるだろうか？
 
この問いかけをすれば、優れたサービスを提供しているかどうかを見極めることができます。
心地よい体験価値を提供してくれていると感じるのは、この２つの問いかけに当てはまるサービスを提供する「誰か」が居るときではないでしょうか？
 
デザイン思考のメソッドで実現したいことは、「おもてなしの心」を具現化したようなサービスやプロダクツの提供です。
より良いサービスやプロダクツを提供することは、即ち付加価値の高いサービスやプロダクツを提供することです。

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Topic 12 日本仕事百貨は求人サイトにイノベーションを起こしている

求人者と求職者との間でアンマッチが発生して、雇入れた人が長続きせず辞めてしまうことはありがちな話しです。
求人者としてはせっかく雇ったのだから長く働いて欲しいのは当然の気持ちです。
働く側もすぐに辞めてしまうのは本望ではないはずです。

求人サイトの「日本仕事百貨」では、働く現場での良いことも悪いことも包み隠さず掲載しています。
「生の声」「生の現場」「生のスタッフの姿」が掲載されているのです。
その掲載内容は日本仕事百貨の運営会社のスタッフの取材にもとづくものであり、雑誌であるかのような情報提供の仕方は読み物としても楽しめます。
質の高いコンテンツで、サイトを閲覧する側の人の立場になっています。
ありのままの情報を求職者に伝えることで、求職者もある程度の心づもりができるのです。
また、求職者でなくとも掲載されている記事は楽しめる内容なので、掲載されている会社のことを知るきっかけになります。
それは、この求人サイトに掲載することで、求人をしている会社の宣伝にもなっているということです。
 
求人者にとっては、職場に打ち解けて長く働いてもらえるのか？
求職者にとっては、自分が長く働ける職場環境なのか？
 
そのような基本的とも言えるニーズに応える求人サイトです。
思わず働いてみたいと思わされてしまう日本仕事百貨のサイトを覗いてみては如何でしょうか？
そこにはたくさんの共感があります。

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Topic 11 リフレーミングで発想してみる

今までにない枠組みでものごとを捉えてみることです。
 
「枠組み」を持って発想するツールとして、ロジカルシンキングでよく用いられるフレームワークがあります。
フレームワークを用いて思考すると「枠組み」を超えられないことがあります。
フレームワークは便利な道具ですが、フレームワークを使うが故に制約を受け入れることにもなるのです。
 
リフレーミングであえて、日常で当たり前ぐらいに思っていることの枠を超えて物事を捉えるのです。
例えば、ビーチは本来、日光浴や海水浴を楽しむ空間と捉えることができますが、ビーチバレーをするとなれば競技場となります。

リフレーミングには、２つのアプローチがあります。

・意味のリフレーミング
・状況のリフレーミング

倉庫を改装して、レストランにしたり小売店にしたりしていることがあります。
本来の倉庫の意味である保管から、別の意味に変えているのです。
 
顧客のニーズは状況によって様々です。
どんな状況にあるかをコンテキスト(context)といいます。
「文脈」と訳されることが多いですが、「状況」「背景」と訳した方がしっくりとくるでしょう。
例えば、喫茶店を利用する人の状況はまちまちです。
 
千利休は竹で花入れを作成しました。竹をリフレーミングしたのです。
視点を変えて発想すれば新たな価値が生まれるきっかけになります。

参考文献 千葉工業大学工学部 山崎和彦氏の論文
イノベーションを生み出すデザイン思考と 社会環境を考慮した人間中心設計

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Topic 10 その思い込み、大丈夫ですか？

子ども向けの歯ブラシを開発するとしたら、どのような歯ブラシにしますか？
子どもの手は小さいので、大人用の歯ブラシを小さくすれば良いでしょうか？
 
子どもの手は小さいですが、ギュッと握る力があります。
握りこぶしのように握るのです。
大人のように器用には歯ブラシを持つことは出来ないのです。
これは、子どもの日頃の様子をよく観察すれば気がつくことです。
 
デザイン思考で有名なIDEO社は子ども向けの歯ブラシとして、大人用より太くて柔らかい柄の歯ブラシを開発しました。
そのほうがしっかりと握ることができ、歯磨きができるからです。
この商品は大ヒットとなりました。
それまでのただの小さい歯ブラシは単なる思い込みによる発想に過ぎなかったのです。
 
デザイン思考では「行動観察」からのアイデアの発想法を説くことがあります。
それは、顧客あるいは顧客になるかも知れない人に対する強い関心を持つことに他ならないのです。
 
顧客に関して単なる思い込みで新商品や新サービスを開発していないでしょうか？

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