Topic97 設計なんてしている時間があったらプログラムを書いた方が速くことが進む

「デザイン思考やリーンスタートアップでは、プロトタイピングをして、いち早くかたちにする」
このようなことを話すと、設計なんてしている時間があったらプログラムを書いた方が速いし、そんなものだよと言われることがあります。
それは、ウォーターフォールでの設計工程を省いているだけで、ウォーターフォールには変わりないのでは？

ウォーターフォールとは、文字通り、水が高いところから低いところに流れるが如く、要件定義から商品リリースまで一気に進める開発手法です。
ウォーターフォールの特徴として、要件定義と商品リリースの間にある開発やテストの工程で顧客のことを学ぶ機会がないことが挙げられます。

プロトタイピングを行う目的は、顧客が求めてもいないプロダクトやサービスを開発してしまうリスクを回避することにあります。
それは、顧客のことを学ぶ機会を持つことです。

行き着くところは、顧客が抱える課題が自分ごとになっているかどうかです。
課題を自分ごとにすることが、課題の質を高めることになります。

そのために、デザイン思考では共感(empathize)を最初に行います。

共感には２種類あります。
「empathize」と「sympathize」です。
「empathize」とは、実体験の有無に関わらず、想像の中で相手に歩み寄る行為です。
「sympathize」とは、実体験から相手に同調する行為です。

顧客は自分とは違う境遇にいるのですから、「empathize」となるのです。
当然と言えば当然です。

いくらプロダクトやサービスの開発を速めたところで、顧客のことを学ぶ機会を増やさないことには、従来のウォーターフォールとなんら変わらないです。
ウォーターフォールに対比する言葉にアジャイル開発があります。
アジャイル開発では、顧客も巻き込んで開発を進めます。
それは、顧客のことを学ぶ機会を増やすためでもあります。

Topic96 顧客はあなたのソリューションには興味はない 興味があるのは、顧客自身の課題だ

表題にあるのは、とある投資家の言葉です。

この言葉を述べた投資家はこのようにも言います。

何百もの起業家のピッチを聞いてきたが、その多くの時間をソリューションに費やしていて、
ビジネスモデルのその他の部分について述べられていない。

あなたのお客さんがあなたの商品にお金を払うのは、自分自身の課題を達成できるからです。
あなたはその具体的な手段を提供しているのです。

リーンキャンバスを見れば、ソリューションを記載する面積は課題を記載する面積の半分です。
ビジネスモデルキャンバスにおいては、ソリューションと言う言葉すらもないです。

この２つのキャンバスの真ん中には価値提案を記載する欄があります。
価値提案は正にビジネスモデルの大黒柱です。

価値提案をソリューションと混同されていることがありますが、
価値提案とはお客さんが手に入れたい理想の未来です。
お客さんにとっての成功ストーリーです。
ソリューションとは、その理想の未来を実現するための具体的な手段なのです。

Topic95 常識外にあることを常識にするのがイノベーション

かつて誰が見知らぬ人の家に泊まりたいなどと思ったでしょうか？
Airbnbの登場によって、それは今や常識となっています。

UberやYouTubeも同じですね。
かつてはあり得なかったことを実現して成功しています。

あっという間に世の中の常識を覆してしまう企業があります。
これらの企業に共通しているのは、ソリューションよりも、どうしたらもっと快適で楽しい生活を営むことができるだろうか？
と、人々の潜在的な欲望にスタートポイントがあります。

欲望はとは、「〇〇したい」「〇〇になりたい」です。
言い換えれば、人々が持つ課題です。
その課題を克服することにビジネスとしての価値があります。
ソリューションよりも課題克服に重点を置くのです。

常識と言うのは予想以上に厄介です。
誰もが常識にとらわれて生きているのではないでしょうか？
自分の常識を疑うことです。
イノベーションを阻む最大の理由は常識です。

Topic94 企業が生み出す付加価値とは、顧客の課題の克服に貢献すること

デザイン思考、リーンスタートアップ、アジャイル開発の基本思想にピボット(修正)を繰り返すことがあります。

当然と言えば、当然ですが、
ピボットを行うにしても闇雲に行えば良いわけではありません。
ピボットを行うにはトリガーが必要となります。
そこで役に立つのがKPI(重要業績評価指標)です。

経営者が指し示す経営目標を達成するためには、日々の業務プロセスが適切に行われている必要があります。
その業務プロセスが順調に進んでいるのか？進んでいないのか？を定期的にチェックするためにKPIが用いられます。

ここで重要なポイントはKPIを定量的に計測が可能な事柄にすることです。
定量的に計測可能であればこそ、定期的に監視して、次のアクションを起こすことができます。

日頃KPIを達成することで経営目標の達成につなげます。
経営目標とは売上高と利益です。

経営目標すなわち、最終的な目標のことをKey Goal Indicator(重要目標達成指標)と言います。
「Goal」と言う言葉が入っていますね。
これは、トップダウンで指し示されます。
そうです。KPIはトップダウンで定めるべきことです。

KPIを実現するためにCSF(重要成功要因)が必要となります。
その重要成功要因を導くために、顧客の課題を見つけるのです。
顧客の課題の克服こそが、自社の付加価値なのです。

だからこそ、リーンスタートアップでは顧客の課題発見を重要視します。
デザイン思考でも同様です。
お客さんやお客さんになるかも知れない人に対して、共感(Empathize)することから始めるのです。
アジャイル開発もお客さんの理解を重要視した開発プロセスです。

Topic93 ビジョンとミッションは不変的な組織の共通目的

デザイン思考やリーンスタートアップでは、ピボット(修正)を繰り返して、より高い理想を目指します。
ビジネスモデルはデザイン思考の範疇ではないと思われている方が居られるようです。
ビジネスモデルもデザイン思考のプロセスでピボットを繰り返します。
ビジネスモデルキャンバスはデザイン思考に適したツールです。

ピボットを繰り返して、より高い理想を目指すのは経営戦略とて同じです。
リーンスタートアップは正に、その考え方そのものです。

経営戦略、ビジネスモデル、価値提案、顧客経験価値はピボットを繰り返しますが、絶対的に変わらぬことがあります。
それは、経営理念です。

起業のスタートアップ時には、創業者によって示された経営理念や創業者の人柄にひかれて人が集まるのです。
経営理念という共通の目的を持つことにより、組織の団結力が強まります。

経営理念はビジョンとミッションに分けると考えやすいでしょう。
ビジョンとは、将来の望ましい姿・イメージのことです。
ミッションとは、具体的に、いつまでにどうするかの使命のことです。

ビジョンとミッションの実現が組織の共通目的となります。

Topic92 サービスやプロダクツの提供を通じて、どんな体験価値を提供していますか？

とある、近所のファストフード店での実話です。

新装開店をして雰囲気が良い感じになっているので立ち寄ってみました。
なのですが、顧客体験価値としては全然いけていませんでした。

・レジ前に並んでいる客はどんな順番に並んでいるのか分からない
・店員はそれに気がついている様子だが、何とかしようともしない
・商品を受け取るときに商品名だけを言うので、その商品が誰のものか分からない
・どうやらモニターに客に手渡したレシート番号が表示されるみたいで、その番号の客に商品を渡したいらしい
・でも、モニターの説明なし

と、言った具合です。

モニターの設置場所が商品受け渡しカウンターの真上にあるので、後ろに下がらないと番号を確認できない。
しかも、レシートは不要と言うとレシートの手渡し無しで、番号が分からず商品を受け取るときに迷子になってしまう。

店として、客がモニターを見ることが前提のオペレーションになっているが、お店の都合であって客には関係のないことです。
モニターを見るという客にとって無駄としか思えない行為を強いています。

番号を口頭で伝えれば済むことでは？

サービスであれプロダクツであれ、お客さんが体験するのはGainかPainの連続です。

・Gain  利得、望み、恩恵、嬉しい
・Pain  苦痛、悩み、リスク、うんざり

いかにGainを最大化して、Painを最小化するかなのです。
残念ながら今回のファストフード店ではPainの連続でした。
新装開店でモニターを新設しています。
新装開店をしても、それは自己満足でしかないのかも知れないです。

カスタマージャーニーマップやユーザーテストによる検証を行えば、改善できることは多いです。
サービスやプロダクツを提供する側の目線にしかなっていませんか？

たいていのお客さんはサイレントマジョリティです。

Topic91 製品やサービスを購入するときの４つの障壁、その障壁を取り除くことにビジネスチャンスがある

BtoCにおいては、お客さんやお客さんになるかも知れない人が製品やサービスを購入することの障壁となる理由は概ね４つに集約されます。

・金銭的な理由
・能力的な理由
・アクセスするうえでの理由
・時間的な理由

金銭的な理由とは、価格に見合うだけの価値がない、価格に見合うだけの価値があるのか分からない、その対価を支払うだけの経済力がない
能力的な理由とは、それを使いこなせるかどうかを不安に思うこと
アクセスするうえでの理由とは、製品やサービスを提供している場所まで簡単には行けない
時間的な理由とは、製品やサービスを利用する時間を作れない、タイミングが合わない

コンビニエンスストアが提供している重要な価値提案は、「いつでも」「どこでも」です。
「いつでも」は時間的な理由を解消し、「どこでも」はアクセスするうえでの理由を解消しています。
この２つの理由を解消することで、コンビニエンスストアはすっかりと日常生活に溶け込んでいます。

製品やサービスを購入することの障壁となる理由を解消することにニーズが潜んでいるのです。
その理由を知るためには、お客さんやお客さんになるかも知れない人のことを深く知る必要があります。

Topic90 お客さんの表面的な言葉だけでニーズを分かった気にならない

日本マクドナルドの社長をされていた原田氏の言葉です。
「お客さんにどんな商品が欲しいかと聞くと、オーガニック、ダイエット、ローカロリーなどのメニューが並ぶが、サラダを出しても売れない。
(ハイカロリーの)大型のハンバーガーであれば若い人を中心に売れる」

人は言うことと行動が異なることが往々にしてあります。
要するにアンケート調査で直接的に何が欲しいかと問いかけても正解は返ってこないということです。

言っていることと行動が異なるというのは矛盾です。
このような矛盾のことをジレンマと言います。
人は必ずしも合理的な行動をとらないものです。

古典的な経済学には人が合理的に行動をとることが前提にありました。
ところが、その経済学では説明がつかないことが多くあります。
そこで、行動経済学という学問領域が生まれました。

ジレンマが生まれる背景には、そうせざるを得ない事情があるのかも知れません。
ジレンマを解消することにニーズが潜んでいます。

例えば、親御さんにアンケート調査をすれば、子供には体に良いモノを食べさせたいと言うでしょう。
でも、仕事が多忙で家事の時間を作れないとなれば、冷凍食品などの簡便に料理ができる手段を取らざるを得ないこともあり得ます。
正に矛盾であり、ジレンマです。

事情や背景のことをコンテキストといいます。
コンテキストを知って、その人が日常において、どんな行動をとっているのかを知ることがニーズの発見につながるのです。

Topic89「値付けで高価格に設定すること」と「お客さんが高いと思うこと」の大きな隔たり

世の中には高価格な商品が多く存在します。
それらの商品に対して、お客さんが高いと思うかは全く別の話しです。

高いか安いかは感情の問題です。
高価格な値付けであっても、それ以上の価値を感じさせることができるのであれば、お客さんは高いとは思わないです。

例えば、飲食店を例にします。
高価格な値段設定にもかかわらず、グルメサイトで高評価を獲得している飲食店があります。
それは、それだけの価値を提供しているからです。

高いと思わせないようにするには、どうするのか？
むしろ安いと思わせるには、どうするのか？

それには、お客さんやお客さんになるかもしれない人に対する共感(empathize)が必要です。
どれだけ、お客さんのことを理解しているかです。
お客さんのことを理解しているからこそ、お客さんに成功ストーリーを提供できるのです。
お客さんが求めている価値は自分自身の成功ストーリーなのです。

低価格であろうとも高いと感じさせてしまうことはあります。
高いとか安いとかは感じるものなのです。

Topic88 お客さんやお客さんになるかも知れない人にとっての課題をどうやって聴き取るのか？

〇〇したい。
〇〇になりたい。

これが課題です。
課題とはアクションが伴うことです。
課題は欲望と置き換えて考えると捉えやすくなります。

お客さんやお客さんになるかも知れない人の欲望を洞察しないことには、マーケットのニーズに応える商品を開発することはできません。

その洞察を得る手段としてインタビューがあります。
インタビューの方法論はいろいろと提唱されていますが、外せないポイントが３つあります。

・無心な気持ちで聴く
・意見ではなく事実を聴く
・「なぜ」を繰り返して本当の動機を聴く

直ぐに自社のソリューションの話しに入ってしまっていませんか？
あなたのソリューションには、インタビューされる側の人は興味ないですし、さして聞きたくもないです。
インタビューされる側の人は自分の成功ストーリーに関心があるのです。

〇〇したい。
〇〇になりたい。

それは、お客さんやお客さんになるかも知れない人にとっての成功ストーリーです。
自社の商品は、その成功ストーリーをかなえる手段なのです。

参考文献　Value Proposition Design

Topic87 競合他社に真似されない模倣困難なことはどんなことか？

自社が有料で提供しているサービスを競合他社が無料で提供したらどうしますか？
無料で提供するなんてあり得ないと言い切れるでしょうか？
それはビジネスモデルのつくり方次第かも知れません。
模倣がしやすいサービスであれば、その可能性は否定できないです。

模倣困難性の構築が必要となります。
模倣困難性とはどんなことか？

ブランド力、信用、ノウハウ、技術、ネットワーク等々年月を要することが挙がってきます。
企業の歴史は、それ自体が模倣困難性となります。
その長い歴史の背景にある社会情勢を再現することは不可能です。
その中で歴史を積み重ねてきたのです。

もうひとつ重要な模倣困難性があります。
「体験価値」です。
自社が提供している体験価値は、自社にしか提供ができないのです。

本当に模倣困難なことは、自社の人間にも分からないようなことです。
自社の人間でも分からないことが他社に真似できるわけがないです。

体験価値は分かりにくいことです。
一方で、機能は分かりやすいことです。
なので、機能よりも体験価値について考えるべきなのです。

Topic86 顧客が持つ感情的な仕事や社会的な仕事を達成させることが競合他社に対してのパワーとなる

前回に続いてハーバード・ビジネス・スクールの教授をされているクリステンセン氏が著した「ジョブ理論」についてです。

顧客が求めることを３つに分類します。
・機能的な仕事
・感情的な仕事
・社会的な仕事

仕事というとピンと来ないかもしれないですね。
顧客がなんとかしたい課題を実現する手段と捉えてください。

機能的な仕事とは、具体的な任務や解決したい特定のこと
感情的な仕事とは、気分が向上したり、安心ができること
社会的な仕事とは、他人から自分に対する見方・評価

となります。

料理教室に例えるならば、
機能的な仕事は、料理のレパートリーを増やす
感情的な仕事は、いろいろな料理ができると気分が良い
社会的な仕事は、料理もできて凄いと思われたい

といったところです。

感情的な側面や社会的な側面を実現していますでしょうか？
機能的な側面しか提供できていないとすれば、お客さんは他社に簡単に乗り換えてしまいます。
それは、気持ちの上でスイッチングコストが高くないからです。
感情的な側面や社会的な側面を実現することがお客さんの気持ちを引き寄せます。

Topic85 優先するべきは顧客インサイトに対する深い理解、ソリューションありきの発想や否定からはイノベーションは生まれない

ジョブ理論が注目を集めています。
ハーバード・ビジネス・スクールの教授をされているクリステンセン氏が著した「ジョブ理論」では、こう述べています。
「顧客が何を求めているのか分かっているつもり」
「現実にはイノベーションがイチかバチかになっている」

顧客が求めていること、言い換えれば何とかしたい「課題」に対しての理解をしようともせず解決策の発想をしていませんか？
顧客の課題について話し合っているときに、そんな課題を出したところで解決策を何も思いつかないし、解決策を出せるわけがないと否定する発言があります。
どんなソリューションがあるのかと詰め寄っているかのようです。
ビジネスに対する発想の順序が、顧客の「課題」に対する理解ではなく、ソリューションからの発想になっています。
ソリューションありきで達成するべき課題を発想しているのです。

そして、イノベーションにつなげるときに必要なことは「Yes And」であって「No But」ではないです。
「でも」「でも」と相手の発言を否定して、どんな新しいことが生まれて来るのでしょうか。
本人は無意識のうちに反射的に否定しているのでしょう。
否定の裏側には、相手を受け入れようとせず、己を誇示して相手を支配しようとする心理があります。

JOBS(Job-Objectives-Barriers-Solutions)メソッドは、顧客の課題「Job」から始まって、解決策「Solutions」は最後にあるのです。

イノベーションを起こす発想には、顧客インサイトに対する深い理解と相手を受け入れるマインドが必要なのです。
「No But」ではなく「Yes And」です。

Topic84 デザイン思考のプロセスとＰＤＣＡサイクルは、根本的に思想が異なる

デザイン思考のプロセスは「アイデア」「プロトタイピングで具体化」「テスト」「学習」を繰り返します。
このサイクルをＰＤＣＡサイクルと同じように言われているのを聞くことがあります。
デザイン思考とＰＤＣＡが、繰り返す構造になっているが故に同じに見えるのでしょうか？

ＰＤＣＡサイクルは言うまでもなくＰ「計画」の策定から始まります。
「計画」を作れるということは目指すべきことが明確であることが前提です。
目指すべきことが明確でないにもかかわらずＰＤＣＡサイクルの実施を唱えて、無理にでも「計画」の策定をして、悲劇につながっている現実があります。
デザイン思考やリーンスタートアップでは、そもそも目指すべきこととして何が正解なのかが分からないことが前提にあります。

デザイン思考やリーンスタートアップは「実験」をするという概念があります。
「実験」ですから思うような結果が出ない、思いもよらない結果になることもあるでしょう。
要するに失敗を許容することです。

ＰＤＣＡサイクルのＣ「評価」では失敗を許容しているでしょうか？
責任追及、犯人捜しに終始していませんか？

私は失敗したことがない、ただ、1万通りの、うまく行かない方法を見つけただけだ。
トーマス・エジソン

Topic83 不透明な世の中にあって、従来からのＰＤＣＡサイクルで事業の継続が可能ですか？

現代社会の状況をＶＵＣＡと表現されています。

下記の頭文字をとったものです。
Volatility　不安定
Uncertainty　不確実
Complexity　複雑
Ambiguity　曖昧

事業環境は目まぐるしく変化し、従来のビジネスモデルの継続では、事業の存続は危うい状況にあります。
がっつりと時間をかけて計画を作成し、予算もしっかりとかけて満を持して実行するのでは、急速に変化する状況下で事業の継続が可能でしょうか？
先が見えている事業環境であれば有用であるでしょう。

コストをかければかけただけ、サンクコスト(埋没費用)の効果が生じやすくなります。
行動を起こした結果として、そこで費やしたコストが後の意思決定に影響を及ぼしやすくなる効果です。
コストとは、お金、時間、手間です。

それはどうしてでしょうか？
それは、コストを費やしてしまったことを間違いと認めたくない心理が働くからです。

事業の方向転換のことをピボットといいます。
変化が激しい世の中ではタイムリーなピボットが必要となります。
なのですが、費やしたコストが大きいほどに難しくなるのです。

ＰＤＣＡサイクルで過去から学ぶよりは、いち早く商品を市場に投入して、市場の反応から学ぶことで変化に対応するのです。