イノベーション創出とデザイン思考

ビジネスモデルにイノベーションを起こす

Topic 31 企業会計は、ビジネスモデルの土台

俺のフレンチや俺のイタリアンなど、「俺の〇〇〇」を展開する「俺の株式会社」のホームページにある記載です。
「ミシュラン星付き級の料理人が腕をふるい、高級店の３分の１の価格で提供すること。フード原価率６０％超えでも、顧客を１日３回転以上させることで繁盛店の利益を実現すること。」とあります。
 
企業会計からの視点でのメッセージです。
デザインしたビジネスモデルが、収益をあげて持続できないことには意味がないです。
企業会計は、ビジネスモデルの土台となるものです。建物と同じで土台がしっかりとしていないと長持ちはしないです。
 
こんな問いかけに答えることができますでしょうか？
・ステークホルダーに分配ができるだけの利益を確保することが可能なのか？
・事業を継続するのに必要なキャッシュ(運転資金)を確保できる仕組みがあるのか？
・将来のビジネスにつなげる内部留保は確保できるのか？
 
俺のフレンチや俺のイタリアンは、高級レストランの料理をリーズナブルな価格で提供し、多くの人にとってなかなか馴染みがなかった料理を身近な存在にしたことで、食の世界においてイノベーションを起こしていると思うところです。

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Topic 30 ビジネスモデルにブルーオーシャン戦略を適用する３つのアプローチ

前回の投稿で、業界標準や業界常識を基準として、下記の４つのアクションをとることで、差別化の実現が可能となることを紹介しました。
・減らす
・増やす
・取り除く
・付け加える
 
既存のビジネスモデルに対して、３つの視点で、これらのアクションを取ることができます。
これらのアクションを起点にして、ビジネスモデルのリ・デザインを行ないます。
 
・コストからの視点
　自社のリソースは有限です。何にコストをかけるのか、何にコストをかけないのか、  メリハリが必要です。
　コアな業務以外はアウトソーシングして業務を減らす手段があります。
　居酒屋チェーンの塚田農場では自社農場を所有し(付け加え)、高品質な商品を低価格で提供することを実現しています。
 
・価値提案からの視点
　分かりやすい例は、コンセプトカフェ、コンセプトバーです。カフェにしてもバーにしても一義的な価値として「場」の提供があります。それに、プラスして何かを付け加えています。
　蔦屋書店は、書店であるので書籍の販売は当然ですが、それにコンシェルジュによる相談や提案などのサービスを付け加えています。
 
・顧客からの視点
　「オンラインツーオフライン(O2O)」は、インターネット上のウェブコンテンツやSNS(Online)から実在する店舗(Offline)に顧客を誘導する仕組みです。また、「クリック＆モルタル」と言うインターネット上の店舗と実店舗を組み合わせたビジネスモデルがあります。これらは、チャネルを付け加えていると言えます。　
　会員制は客層を絞り込み(減らす)、優良顧客の囲い込みを図ります。

参考文献 Business Model Generation

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Topic 29 価値とコストのトレードオフからの脱却

マイケル・ポーターの基本戦略では、付加価値の追求とコストダウンによる価格戦略の２つを示唆していますが、それらの両立を追求したのがブルーオーシャン戦略です。
ブルーオーシャン戦略では、４つのアクションを指し示しています。
 
業界標準や業界常識を基準として
・減らす
・増やす
・取り除く
・付け加える
 
これらのアクションを取ることで、業界のこれまでのやり方の呪縛から解放され、差別化を実現し、業界内でしのぎを削る戦いを回避したビジネスモデルをデザインすることが可能となります。
 
具体的な方策を考えるときに、何をするのか？何で同業者に対して上回るのか？にばかりに気持ちが囚われていませんか？
何をしないのか？あえて何を同業者よりは低い水準とするのか？
この視点があれば、多くのことにコストをかける必要がなくなり、価格戦略においても打つ手の幅が広がります。
即ちは、価値とコストのトレードオフから脱却することが可能となるのです。
 
お客さんはわがままです。あれやこれやと要求してくるでしょう。
その全てに応えていると、結局のところは自社のカラーがぼやけてしまい差別化から遠のくのです。
 
「提供するのが当然」「顧客の要望には応えるべき」に囚われていませんか？
 
参考文献 ブルーオーシャン戦略

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Topic 28 差別化ができていることと、価格競争は全く異質なこと

お勧めの記事
ゲインの最大化につなげること、ペインの最小化につなげることは、価値提案に欠かせない要素です。
ゲインとは得たいこと、ペインとは無くしたいことです。
 
ゲインの最大化につなげること、ペインの最小化につなげることの具体的な方策を「顧客目線」で見たときに、同業者と比較して違っているように見えますでしょうか？
違っていれば差別化が出来ていると見ることができますし、違っていなければ同質化していることになります。
差別化とは手のひらを返したような方策を講じることです。
同質化してしまっている状況では、消費者はあえて自社のサービスやプロダクツを選ぶ必要はないと言うことです。
同質化が進展した市場が形成されると過当競争となり、やがては価格競争にもつながります。
差別化ができていることと、価格競争は全く異質なものです。
 
ＱＢハウスやＬＣＣは、価格競争をしているのではなく、差別化をしているのです。
ＱＢハウスは、シャンプーや髭剃りなどを行わず、ＬＣＣは本来の輸送業務以外のサービスはオプションとし、従来の同業者とはサービスの提供の仕方が異なっています。
理髪店業界にしても旅客機業界にしても、少なからずの人にとって、無くても構わないサービスを提供することが業界標準だったわけです。
その無くても構わないサービスをあえて提供しなくしたことに差別化があるのです。

 

 

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ゲインの最大化につなげること、ペインの最小化につなげることについては、こちらでも述べています。是非ともご参照ください。

nakanomasashi.hateblo.jp

 

 

Topic 27 お客さんの期待を２つに分類して考えてみる

サービスの利用やプロダクツの使用を通じて、お客さんのどんな期待に応えているでしょうか？
 
期待に応えることがお客さんから選ばれる「理由」です。
お客さんの期待は２種類に分類できます。
ゲイン(gain)の最大化とペイン(pain)の最小化です。ゲインとは得たいこと、ペインとは無くしたいことです。
ゲインはポジティブな感情や気持ちにつながることで、ペインはネガティブな感情や気持ちにつながることと言えます。
ゲインの最大化につなげること、ペインの最小化につなげることが、価値提案に欠かせない要素です。
言い換えれば、お客さんから選ばれる「理由」となり得るのです。
 
ゲインとペインはどんなことがあるのか？
アイデアを出す前に、「顧客目線」による検討が必要となります。
 
参考文献 Value Proposition Design

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Topic 26 ４つの真実の瞬間

前回の投稿で顧客がどんな状況にあるのか、コンテキスト(context)の理解は時系列の観点が必要と述べました。
ソーシャルメディアが普及した現代では、時系列で「４つの真実の瞬間」があり、顧客の状況が変化すると言われています。
この瞬間に自社のサービスやプロダクツの生死が決まってしまうとも言われます。
購買行動の範疇には、購入前、購入後も含まれるのです。
 
・きっかけ
　消費者が購買行動を起こすときは何かしらのきっかけがあります。
　欲望の感情が生まれる瞬間です。　
 
・０番目の真実の瞬間
　ソーシャルメディアを使用してサービス、プロダクツの情報収集をします。
　口コミの情報は信頼性において高く評価されます。
　自社のホームページやSNSにおいても情報収集します。
 
・１番目の真実の瞬間
　サービスの説明を受けたり、プロダクツを実際に見たりします。
　購買するかどうかの検討を行います。
 
・２番目の真実の瞬間
　サービスの利用、プロダクツの使用を通じて価値を感じます。
　顧客との関係性もここで生まれます。
 
・最後の真実の瞬間
　ソーシャルメディアを通じて、第３者に向けてのレビューが行われます。　　
 
この流れからも、情緒的価値に対して、いかにポジティブな感情や気持ちを持ってもらい、良い口コミにつなげるかが重要であると言えます。

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Topic 25 突然の土砂降り

買い物や食事を済ませてお店を出たら、突然の土砂降りだったらどうでしょうか？
どうしようかと途方に暮れてしまいますよね。
 
そんなときにお店から傘を贈呈されると、これ以上に嬉しいことはないです。
筆者はこのような経験が何度かあります。
店の配慮で、そのような事態に備えて傘を常備しているとのことでした。
 
７回目の投稿で紹介した狩野モデルの「Exciter 魅力的、刺激的」にあたるサービスです。
些細なことですが顧客満足度を著しく高めます。
 
情緒的価値は、サービスの利用やプロダクツの使用による感情や気持ちと解釈されますが、サービス業にとっては、サービスの提供をしている正にその時だけではないのです。
お客さんがどんな状況にあるのか、コンテキスト(context)の理解は時系列の観点が必要となります。コンテキストの理解により情緒的価値の向上につながるのです。
 
想像の中で相手の立場に身を置き、その苦しみを自分のことのように感じること。
倫理学者／経済学者アダム・スミスの言葉です。
 

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Topic 24 ３対３３の法則 モノではなくコトを売る

ビジネスで提供する価値は５つに分類することができます。
 
・機能価値
　サービスやプロダクツが提供する機能そのものから感じる価値
・金銭価値
　宝石、貴金属のような高価な物品の所有やお買い得感のような金銭的に感じる価値
・利便価値
　コスト(お金・時間・手間)を軽減できたときに感じる価値
・体験価値
　感動、感激、満足、信頼といった心理的に感じる価値
・象徴価値
　ブランド品や好きなキャラクターグッズを所有することに感じる優越感、満足感
　会員制のようなステータスに感じる価値
　
もっとシンプルな分類としては、機能的価値と情緒的価値に分ける方法があります。
機能的価値は、前述した機能価値と同じと捉えることができます。
一方で、情緒的価値は、サービスの利用やプロダクツの使用による感情や気持ちです。
ここで、情緒的価値に対して、いかにポジティブな感情や気持ちを持ってもらえるかが重要なのです。
情緒的価値が良くも悪くも口コミにつながるのです。
悪いうわさは良いうわさの１０倍広がるとも言われます。
「３対３３の法則」と言われるものです。
良いうわさを３人にするとすれば、悪いうわさは３３人にすると言うのです。
情緒的価値がいけてないと強いストレスを感じるので、そのストレスのはけ口がうわさ話になるわけです。
 
機能的価値をモノ、情緒的価値をコトと置き換えることができます。
カフェであればコーヒーが「モノ」、カフェで過ごす時間が「コト」です。いかに快適な「場」を提供するかですね。
 
モノではなくコトなのです。

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Topic 23 外部環境の変化を問題にしていませんか？

例えば、少子高齢化によって、若い人向けのプロダクツの売り上げが落ちているとします。
少子高齢化は外部環境です。
マクロ経済の観点からは問題かも知れませんが、自社でどうにかできることではないです。
問題なのは売り上げが落ちていることです。
この場合では、望ましい姿は売り上げを回復することです。
現状と望ましい姿とのギャップを克服することを問題定義とします。
 
一般化すると、問題なのは外部環境の変化ではなく、外部環境の変化に対応ができていないことなのです。
その問題を克服して望ましい姿にすることを問題定義として定める必要があるのです。
 
「難しいのは、市場が変化しているにもかかわらず、社内の人間が変われないこと」
Harvard Business Review

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Topic 22 ビジネスモデルキャンバスはデザイン思考で使うツールなのですか？

「ビジネスモデルキャンバスはデザイン思考で使うツールなのですか？」と聞かれることがよくあります。
その問いかけに対しては、「はい、そうです」と答えます。
ビジネスモデルキャンバスはデザイン思考に欠かせないツールのひとつです。
 
ビジネスモデルキャンバスに限らず、様々な方の知恵によって開発されたツール類が多々あります。デザイン思考でよく使われている共感マップもそうですし、古典的なフレームワークであるSWOTや３Cなどなど挙げるときりがないです。
筆者は、ありがたくビジネスで活用させて頂いているひとりです。
 
どんなツールであれ、手法であれ、デザイン思考で使いこなすことが出来れば、デザイン思考で使うツールや手法になり得るということです。
ただ、デザイン思考に向いているか、向いていないかはあると思います。
ビジネスモデルキャンバスを使ったからと言って必ずしもデザイン思考になるわけではないです。ビジネスモデルキャンバスは分析ツールとしても使えます。
 
ビジネスモデルキャンバスを考案されたアレックス・オスターワルダー氏の来日公演の言葉です。
ビジネスパーソンには、「手術を行う外科医のような視点」が必要とのことです。
今のタイミングでどう処置するのが最善なのかを迅速かつ的確に判断して、最適なツールをどう使うかなのです。

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Topic 21 遊び心があればアイデアは無限大　IKEAの「Cook this Page」

IKEAのクッキングペーパー「Cook this Page」は、所定の場所に食材を乗せて、丸めてオーブンに入れれば美味しそうな料理ができてしまうのです。
調味料の分量を量らなくとも乗せるだけです。
料理が苦手な人、料理にかける時間がない人、家事をしない旦那さんに料理を手伝って欲しい人などなど多くの人のニーズに応えてくれそうです。
ホームパーティのグッズとしても楽しめそうです。
遊び心があればアイデアは無限大に広がります。
実現可能性はさておきます。
 
思わず、楽しい！欲しい！となってしまうアイデアを出すことです。
直感的に、楽しい！欲しい！となってしまうアイデアを出すことです。
 
そしてアイデアのテストを繰り返すのです。
これがデザイン思考のやり方です。
 

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Topic 20 5W1Hを使いこなす、「なぜ」をリフレーミングして顧客の状況(コンテキスト)を理解する

「なぜ」は5W1H「What」「Who」「When」「Where」「Why」「How」の中で異質な存在です。
なぜ？と問われると論理的な思考が必要となるからです。一方で、その他の4W1Hは論理的な思考がなくとも答えることができます。
なぜ？なぜ？と繰り返して物事の根本的なところに迫るのは、トヨタ生産方式の一環として有名です。
自問自答で「なぜ」を繰り返すならともかく、他人に「なぜ」「なぜ」と問いかけるのは、論理的な思考を強いることになり、想像以上に負担をかけることになります。
 
事務所を借りたいニーズがあるとします。
どうして事務所を借りたいのか？と「なぜ」「なぜ」と繰り返すと事務所を借りたいニーズの根本的なところに迫ることは可能でしょうが、ここで、「なぜ」をリフレーミングしてみます。
 
「What」　事務所でどんな仕事をしたいのか？
「Who」　 誰と仕事をしたいのか？
「When」　いつまでに事務所を借りたいのか？
「Where」 どこに事務所を借りたいのか？
「How」　 どのように借りたいのか？
 
ニーズの本質を知るには、どんな状況にあるのか、コンテキスト(context)を知ることが必要です。
状況によっては、事務所と言っても、コワーキングスペースが最適かも知れないのです。
 
自社のお客さんのペルソナとなる人は、どんな状況にあるのか「なぜ」をリフレーミングして発想するのは有効な手段です。
お客さんに問いかけるときも「なぜ」「なぜ」と問いかけるのではなく、「なぜ」をリフレーミングして必要な情報を聞き出してみてはどうでしょうか。
 
参考文献「いい質問」が人を動かす 谷原誠(著)

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Topic 19 他人のアイデアをヒントにする

フリマアプリ「メルカリ」が注目を集めています。
フリーマーケット、売りたい人と買いたい人のマッチングをすること自体は新しいことではないです。どこにでもあるような話しです。
新しくないからいけてないと言うことではないです。
ビジネスモデルにはパターンがある。ビジネスモデルは転用可能と言われます。その象徴と言うことです。
既存のビジネスモデルでも、いかようにして実装するのかがポイントなのです。
 
「メルカリ」は、簡単で手軽なところがうけているのでしょうか。
動画をライブストリーミングすることでコミュニケーションをとりながら商品を売買できるライブフリマ機能をリリースしたりとますます注目を集めそうです。
 
スティーブ・ジョブズは「優れた芸術家は真似をする。偉大な芸術家は盗む」のフレーズをよく引用したそうです。
他人のアイデアをヒントに新しいサービスやプロダクツのアイデアを発想するのも発想法として有用なのです。
 
昨今、シェアリング・エコノミーがブームになっています。
シェアリング・エコノミーを実現する様々なサービスが生まれています。
スマホの普及で、On-Demand による即時対応が可能な環境があることを活用して、個人が保有する有形資産、無形資産の貸出しを仲介するサービスであることは、どれも同じです。

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Topic 18 あれこれと考えるよりは一歩を踏み出してみる

イノベーションには２種類あります。
・エボリューション 進化
・レボリューション 革新的
 
おおよそエボリューションによって、より素晴らしいデザインが生まれています。
デザインとテストの繰り返しによって、お客さんからより高い満足度を得られるようにするのです。
テストをしてより良い部分はそのままとし、改善の余地があるところを改善することの繰り返しです。
目隠しした状態での山登りで一歩を踏み出して高い方向に行けば進み、低い方に進めば方向転換をして修正するようなイメージです。
これを繰り返しながら頂上を目指すのです。
コンピュータのアルゴリズムの「山登り法」とも呼ばれるものです。
この方向転換のことをピボットと言います。バスケットボールで軸足を中心として回転するプレイの意味として使われています。
 
改善の余地、言い換えれば現況の問題を発見し、修正することを繰り返して、より良いサービスやプロダクツの発想に結びつけるのです。
うまくいかなかったとしても、そこから修正をすれば良いのです。
デザイン思考ではうまくいかないことを許容するのです。
見つかった問題は改善のチャンスとリフレーミングします。
 
参考文献 誰のためのデザイン？  D.A.ノーマン

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Topic 17 計量カップの目盛りは横から見るという呪縛

料理のときに使う計量カップの目盛りは横から読むものだと思っていませんでしょうか？
それでは、計量カップの目盛りを読むときに腰をかがめる行為が必要となります。
上から目盛りを読むことが出来れば、腰をかがめる行為をしなくて済みます。
腰をかがめる行為は無駄な行為です。無い方が嬉しい行為です。
そこで上からでも目盛りが読める計量カップがあります。
計量カップのエボリューション(進化)です。
 
どうしたら、人に無理のない行為とすることができるのか？
どうしたら、人に優しいサービスやプロダクツになり得るのか？
エボリューション(進化)を起こすためのヒントになる問いかけです。

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